娃哈哈跟达能那事儿，真就跟当年我和同学去网吧一样，看着挺繁华，哪能知道后来踩了多少坑。 当时说实话，刚听说这事儿的时候，跟着几个哥们儿凑繁华，认定这俩品牌比哪位都“懂商道”。达能那是国际巨头，娃哈哈是咱们本土老大哥，看着就是强强联手，一起搞啥跨界搭伙。
那时候我就在哥们儿圈里传消息，配文全是“强强联合”、“双能合一”，仿佛只要名字对得上，就能把难题都解决了。结局呢？过了半个月，哥们儿圈里就飘出了“达能股票大跌”、“娃哈哈股价暴跌”的消息。
当时心里那个凉啊，感觉像是被人打了一盆冷水，整条线瞬间断了。 说确实，这事儿根本不是啥商业智慧的碰撞，纯粹就是跨界废了。达能之前为啥非要搞这个产品？我认定可能就是看中了娃哈哈那个“亲民”的形象，想着能不能把高端的饮品做出来，蹭蹭热度。结局呢，你们看看目前的娃哈哈新品，瓶身得啥情况？那是为了省成本，把设计简化了，连瓶盖都做得像个易拉罐的大妈。
那达能的“双能合一”，我看就是强行拼凑，就像给半只鸡凑个鸡腿，最终喝出来的东西，满嘴都是酱油味儿。 实际上我也没忒细究当时是如何谈下来的，目前回头琢磨，这事儿最大的错就在那层委托管理关系上。达能作为母公司，把如此重的“重资产”包袱甩给娃哈哈去运营，结局娃哈哈那层皮忒脆了，根本经不起折腾。他们想推高端，结局产品定位没调好；想做日化，结局品牌调性没对上。
这不是好办的产品不好，是战略层面的“硬伤”。就像一个人跟你吹嘘自己当过将军，结局你实际是给他租了个破房子让他住，他高兴还说啥“这才是真正的传承”？那你说这传承有啥意义？ 再者说，达能那边在那折腾的过程中，仿佛也挺“急”的。记得他们为了冲某个上市指标，就连不惜把原本稳扎稳打的品牌形象都给淡了。为了配合某些政治风向，要么为了赶某个季度的报表，硬生生把那个几十年如一日的“好味道”给换成了“新概念”。
这就好比你做了一辈子大炖肉，突然有一天想试试红烧肉，非要炖成红烧狮子头，结局味道全变了。人家客户、搭伙伙伴、就连就是大众，哪能接纳？他们当初为啥没想清楚，一个品牌做几辈子，到底是做对得起自己，还是做对得起那个虚名的包装？ 说到最终，我也得实事求是地说，娃哈哈那家“老弟儿”本来底子就厚，配方、渠道、人才，这些都是真金白银堆出来的。达能要是真问问他们，知道那是自家谱系里的东西吗？可能就会摇头。可现实就是，达能那边大约认定，这是给我维权的，要么是为了把那个“跨界”的锅背回来。结局呢，产品出来，口碑崩了，股价跌了，最终那个所谓的“强强联合”变成了“联合死仇”。 这事儿让我明白了一点，跨界的意义不在名字里，不在嘴上喊得多响。真正的跨界，是两个品牌都能把各自的灵魂拿出来，换一种方式去服务用户。达能能把它们俩合并，那是他们自己的事，但最终那两个“产品”出来，却都没能留住用户的钱包。 目前回想起来，达能这波操作，实际上挺“智慧”的，起码短视。他们看到了市场有时候需求一些“新”的东西，便造了一点儿新瓶装旧酒，试图塞进大众嘴里。但咱们花者，特别是那些真正用过娃哈哈的老用户，根本看不懂他们的“新”。连我自己，喝娃哈哈的时候，第一反应还是那个熟悉的、踏实的、带着点淳朴香气的味道。达能那些标新立异的宣传，对于大众来说，就像是在嘈杂的市场里扔了一块石头，你听不见“新”的声音，只能听到“浊”的嘟囔。 故此啊，这娃哈哈达能事件，说到底没啥高深的道理。就是一场出于沟通成本忒高、战略认知错位，害得的一场资源浪费。达能没做到“懂”，娃哈哈也没做到“接得住”。最终剩下的，只有一个尴尬的标签：“跨界界的尴尬艺术”。下次要是再有人跟我吹嘘啥跨界成功，我真想问问他，这跨界到底是跨界了，还是为了博个好名头，顺便给大伙儿倒两杯没放糖的可乐？


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